刘振双25岁创立林生堂大药房，青春无敌，良药济民！
刘振双25岁创立林生堂大药房，青春无敌，良药济民！
北京林生堂医药有限公司总经理刘振双
心诺特约
《连锁药店》特别推出“推动全国医药发展的力量系列访谈”活动。面对面的交流，领略全国优秀连锁药店掌门人的创业风采，从他们的足迹中感受创业的的艰辛和辉煌，启迪人生，启迪梦想。
本次系列访谈活动由连锁药店官方微信编辑部主办，美国心诺特约协办。本期我们采访的是北京林生堂医药有限公司总经理刘振双。
人物名片：
刘振双，1980年生，河北省唐山市人，北京林生堂医药有限公司总经理。
2005年9月，刘振双创立的北京林生堂大药房第一家店在通州梨园隆重开张营业。当时的刘振双刚刚25岁，可谓风华正茂，青春飞扬。这么年轻就自己开起了药店，能行吗？事实证明，医学专业出身，并且有过多年一线药品销售经验的刘振双不仅很能干，而且非常的了不起，林生堂药店开张后很快就经营得风生水起！
截至2016年10月，林生堂大医药已是拥有15家门店的连锁企业。其中，14家店分布在通州区，另一家店位于朝阳区亚运村附近。店面经营品类3000余种，年销售额达2500多万元。无论是从发展历史、覆盖区域还是门店数量、年销售额，林生堂大药房都是通州区首屈一指的连锁品牌，在消费者心目中树立了良好的形象。
稳打稳扎，稳中求变
作为通州地区药品零售业的连锁品牌，林生堂大药房在零售市场的发展风格向来都是稳打稳扎，稳中求变。刘振双告诉记者，林生堂大药房发展十一年来有三个要求始终是不变的：
一是规范经营，货真价实。林生堂大药房所有药品都是通过正规渠道进货，老百姓非常信任。刘振双认为，产品质量是获得顾客信任的最基本保障，企业经营是为了利润，但不能单纯地追求利润，要取之于社会用之于社会。只有为老百姓提供实实在在的放心产品，提供便利，他们才会支持你，才会到你们门店来。如果一味追求利润，企业是做不下去的。
二是不断提高门店的精细化管理。林生堂大药房充分把人力、商品、运营、财务和品类管理、顾客管理、销售管理、绩效管理有机结合起来思考。刘振双说，连锁企业要发展一定要明白这个道理，人员是基础，商品是需求，零售技术是关键，只有充分建立起药店精细化管理技术体系，才能有效促进商品和营运高效运作，提高药店的经营素质和盈利能力。
三是不断扩大规模，深耕通州面向北京。林生堂大药房发展至今已经十一年，从扩张速度上来说，林生堂大药房一直按照自己的节奏，有条不紊地稳步进行着。刘振双坦言，作为通州区的医药零售品牌，还需要把药店的网点数量扩大，这样才能达到相应的规模效应。未来3-5年，林生堂大药房将在通州做大做强，同时面向北京市场进行深度拓展，将连锁店面至少做到50家。
打造专业稳定的人才队伍
众所周知，医药零售连锁行业员工流失率向来较高，尤其是北京地区，但林生堂大药房的员工队伍却一直比较稳定，主要得益于以下几点：
首先，是有效的薪酬激励机制。为最大程度地调动员工工作的积极性，林生堂大药房打破大锅饭制度，对于不同的工作岗位设计不同的福利待遇，工作中多劳多得，不同工作表现的员工享受到的也是不同的薪资福利；
其次，林生堂大药房崇尚孝道，关爱员工生活。每月给每个员工的父母发放200元养育奖，这200元钱都是直接发放到员工父母的银行账号中；员工过生日的那天，公司都会送上生日蛋糕，让公司的员工在异乡也能体会到家的温暖。
刘振双说，孝是我国数千年沿袭至今的优良传统，可是由于生活的压力，一些儿女只能想法挣钱以保证自己的生活，从一定程度上忽视了父母对物质的需要。尤其是对农村老人来说，每个月除了几十元的养老保险金外几乎没有其他任何收入，想吃点什么也舍不得买。
作为企业推行养育奖制度，每月给员工的父母发放养育金，其实是饱含深情，不但激发了员工的孝心，也是让员工的父母分享经济发展成果的一种具体方式，传播了正能量：让不孝顺的人孝顺，让孝顺的人更加孝顺。同时也有效增强了企业的凝聚力和号召力。
在人员流动性极大的北京，林生堂大药房五年以上老员工占比高达60%以上，由此不难看出林生堂大药房员工的稳定性，一方面源于备受员工认可的企业文化，另一方面也得益于吸引员工的“幸福感”。
另外，是专业知识培训的激励。作为专业药店，医学和药学知识是必不可少的，因此，专业能力是店员的必备能力之一，而培训正是企业培养人才的重要手段，也是帮助员工提高个人综合素质、专业素质的重要措施。为了不断提高药店员工的专业水平，林生堂经常联合药品生产厂家开展关于关联用药、慢性病防治、自我药疗、处方审核、健康教育等专业化的“药学服务”培训课程，不仅完全满足了15家店面的现有需求，同时也为扩张新店做好了人才储备。
刘振双感慨地说，悬壶为世人，良药济苍生。这句话其实也是我们林生堂大药房的追求方向。自古以来，医家都以解除病人疾苦为其目的。药店可以合理合法地赚钱，但是不能本末倒置，为了赚钱而黑了良心，丧失了道德。毕竟，“诚信”二字永远是百年企业的基石。
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本次系列访谈活动由连锁药店官方微信编辑部主办，美国心诺特约协办。本期我们采访的是北京林生堂医药有限公司总经理刘振双。
人物名片：
刘振双，1980年生，河北省唐山市人，北京林生堂医药有限公司总经理。
2005年9月，刘振双创立的北京林生堂大药房第一家店在通州梨园隆重开张营业。当时的刘振双刚刚25岁，可谓风华正茂，青春飞扬。这么年轻就自己开起了药店，能行吗？事实证明，医学专业出身，并且有过多年一线药品销售经验的刘振双不仅很能干，而且非常的了不起，林生堂药店开张后很快就经营得风生水起！
截至2016年10月，林生堂大医药已是拥有15家门店的连锁企业。其中，14家店分布在通州区，另一家店位于朝阳区亚运村附近。店面经营品类3000余种，年销售额达2500多万元。无论是从发展历史、覆盖区域还是门店数量、年销售额，林生堂大药房都是通州区首屈一指的连锁品牌，在消费者心目中树立了良好的形象。
稳打稳扎，稳中求变
作为通州地区药品零售业的连锁品牌，林生堂大药房在零售市场的发展风格向来都是稳打稳扎，稳中求变。刘振双告诉记者，林生堂大药房发展十一年来有三个要求始终是不变的：
一是规范经营，货真价实。林生堂大药房所有药品都是通过正规渠道进货，老百姓非常信任。刘振双认为，产品质量是获得顾客信任的最基本保障，企业经营是为了利润，但不能单纯地追求利润，要取之于社会用之于社会。只有为老百姓提供实实在在的放心产品，提供便利，他们才会支持你，才会到你们门店来。如果一味追求利润，企业是做不下去的。
二是不断提高门店的精细化管理。林生堂大药房充分把人力、商品、运营、财务和品类管理、顾客管理、销售管理、绩效管理有机结合起来思考。刘振双说，连锁企业要发展一定要明白这个道理，人员是基础，商品是需求，零售技术是关键，只有充分建立起药店精细化管理技术体系，才能有效促进商品和营运高效运作，提高药店的经营素质和盈利能力。
三是不断扩大规模，深耕通州面向北京。林生堂大药房发展至今已经十一年，从扩张速度上来说，林生堂大药房一直按照自己的节奏，有条不紊地稳步进行着。刘振双坦言，作为通州区的医药零售品牌，还需要把药店的网点数量扩大，这样才能达到相应的规模效应。未来3-5年，林生堂大药房将在通州做大做强，同时面向北京市场进行深度拓展，将连锁店面至少做到50家。
打造专业稳定的人才队伍
众所周知，医药零售连锁行业员工流失率向来较高，尤其是北京地区，但林生堂大药房的员工队伍却一直比较稳定，主要得益于以下几点：
首先，是有效的薪酬激励机制。为最大程度地调动员工工作的积极性，林生堂大药房打破大锅饭制度，对于不同的工作岗位设计不同的福利待遇，工作中多劳多得，不同工作表现的员工享受到的也是不同的薪资福利；
其次，林生堂大药房崇尚孝道，关爱员工生活。每月给每个员工的父母发放200元养育奖，这200元钱都是直接发放到员工父母的银行账号中；员工过生日的那天，公司都会送上生日蛋糕，让公司的员工在异乡也能体会到家的温暖。
刘振双说，孝是我国数千年沿袭至今的优良传统，可是由于生活的压力，一些儿女只能想法挣钱以保证自己的生活，从一定程度上忽视了父母对物质的需要。尤其是对农村老人来说，每个月除了几十元的养老保险金外几乎没有其他任何收入，想吃点什么也舍不得买。
作为企业推行养育奖制度，每月给员工的父母发放养育金，其实是饱含深情，不但激发了员工的孝心，也是让员工的父母分享经济发展成果的一种具体方式，传播了正能量：让不孝顺的人孝顺，让孝顺的人更加孝顺。同时也有效增强了企业的凝聚力和号召力。
在人员流动性极大的北京，林生堂大药房五年以上老员工占比高达60%以上，由此不难看出林生堂大药房员工的稳定性，一方面源于备受员工认可的企业文化，另一方面也得益于吸引员工的“幸福感”。
另外，是专业知识培训的激励。作为专业药店，医学和药学知识是必不可少的，因此，专业能力是店员的必备能力之一，而培训正是企业培养人才的重要手段，也是帮助员工提高个人综合素质、专业素质的重要措施。为了不断提高药店员工的专业水平，林生堂经常联合药品生产厂家开展关于关联用药、慢性病防治、自我药疗、处方审核、健康教育等专业化的“药学服务”培训课程，不仅完全满足了15家店面的现有需求，同时也为扩张新店做好了人才储备。
刘振双感慨地说，悬壶为世人，良药济苍生。这句话其实也是我们林生堂大药房的追求方向。自古以来，医家都以解除病人疾苦为其目的。药店可以合理合法地赚钱，但是不能本末倒置，为了赚钱而黑了良心，丧失了道德。毕竟，“诚信”二字永远是百年企业的基石。
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